Kundefokus på ordentlig

Monnas innlegg i Dagens Næringsliv

Her er en lengre versjon: 

DNB ber Sbankens kunder om en sjanse og tror de vil bli positivt overrasket. Mon det. Ledelsen i Sbanken sier til kundene sine at «kjøpet er ikke gjennom enda», men sier ikke noe om hva som kan være bra for kundene om kjøpet blir gjennomført.

Nå er det ofte skrik og skrål fra kunder i forbindelse med oppkjøp, og det er først når det verste støvet har lagt seg vi ser hva det nye egentlig blir. Så langt gjør verken DNB eller Sbanken det lett for seg selv. Begge argumenterer for transaksjonen sett fra eget og ikke kundenes perspektiv. Her er tre ting både den som kjøper og den som blir kjøpt kan tenke på dersom de ønsker å bli trodd på at de har kundenes beste i tankene.

Snakk som om du snakker til din mest lojale kunde

Den franske merkevareguruen Jean-Noel Kapferer sier at kunden og merkevaren møtes i relasjonen. Vi mennesker er jo følende vesener som tenker, og hjernene våre forholder seg til merkevarer på samme måte som vi forholder oss til alt annet vi føler en knytning til, enten det er andre mennesker, dyr eller ting vi bryr oss om.

Så på samme måte som det føles som et svik om en venn velger oss bort eller vi føler oss oversett av sjefen vil en merkevare som ikke forstår relasjonen folk har til den bli straffet. Rema 100 og bestevenn-strategien er et stjerneeksempel. Det var selvsagt ikke det Rema 1000 ønsket å kommunisere, men for kundene var det nesten umulig å ikke forstå strategien som at det er leverandørene som er Remas bestevenner, ikke kundene. Det svir.

Unilevers kjøp av Ben & Jerry’s er et godt eksempel på noen som lykkes med å beskrive oppkjøpet fra kundenes perspektiv. Unilever snakket om hvor imponerte de var av Ben & Jerry’s merkevaren, produkter og kultur. Både Ben og Jerry snakket om hvordan de gledet seg til å få tilgang til Unilevers kompetanse og globale tilstedeværelse. Ben & Jerry’s fans over hele verden var likevel skeptisk, men selskapene fikk i hvert fall kjøpt seg tid og den tålmodigheten DNB ber om.

Inntrykket fra DNB og Sbanken er at de snakker fra et eier-perspektiv. Dette handler om å kjøpe en låneportefølje og om Sbankens eiere som får godt betalt for å ha pyntet bruden. Journalister skriver om konkurransetilsynet, prisutviklingen på børsen og rasende kunder og hva det betyr for hvorvidt transaksjonen er en god idé og i tilfelle for hvem. Hvis kundenes inntrykk blir at de er varen som selges, snarere enn at de anses som verdifulle i kraft av å være kunder, kan det føles sårt. 

Være klokkeklar på konsekvenser – spesielt for kunder og ansatte

Skal Sbanken fortsette som egen merkevare? Skal DNB bytte til Sbankens nettbank? Kommer lånerenten til å endres (les: økes) til DNBs nivå. Dette er ting kundene helt naturlig lurer på.

Allerede i pressemeldingen der Unilever annonserer kjøpet av Ben & Jerry’s ble flere av kundenes viktigste spørsmål besvart. Ben & Jerry’s skulle få videreføre sin aktivisme og de skulle beholde sin uavhengighet med et eget styrende organ. Unilever snakket om at de ønsket å bidra til Ben & Jerry’s fortsatte vekst på deres egne premisser og også å lære til glede for andre merkevarer i Unilevers familie og deres kunder, noe de også har gjort til gangs med sine «living sustainable brands».

DNB har klart dette fint før. For eksempel da DNB og SpareBank1 slo sammen konkurrentene Mcash og Vipps. SpareBank1 som først kjøpte, så markedsførte Mcash tungt, fortalte kundene om fusjonen med budskapet «Nå blir det enklere for deg».

Børsen vil premiere DNB om de klarer å beholde og helst styrke relasjonen til Sbanken kundene. En god start for DNB ville vært å heie på kundene og hvorfor de var blitt Sbanken-kunder i utgangspunktet. Tenk om DNB inviterte alle til å være med på å bruke Sbankens og DNBs kombinerte styrker til å skape noe nytt og enda bedre? En omvendt Vipps om du vil, som i stedet for å bli «født» i DNB for så å bli et sterkt fintech-selskap, starter med å være en uavhengig bank og så blir en del av et nyskapende DNB. Tenk om DNB invitere alle til å være med på å bruke Sbankens og DNBs kombinerte styrker til å skape noe nytt og enda bedre. Det vil de klare best om både de mest dedikerte kundene og de dyktigste folkene, samt den felles kulturen som har skapt de gode kunderelasjonene får blomstre. Aller helt på en måte der det beste av kompetanse og kultur får lov å infiltrere DNB og vise versa. Hva skulle det blitt? Det skulle jeg gjerne vite både som kunde eller ansatt.

Bilder sier mer enn 1000 ord

Da Vipps og Mcash ble slått sammen ble nyheten illustrert med bilde av ledelsen for begge selskapene i matchende Vipps hoodies. De står med armene på hverandres skuldre, lik et lag fullt av selvtillit. De smiler og ser ut som de skal ta verden med storm.

Hvor er de gode bildene av DNB + Sbanken som setter hverandre i stevne for å lage verdens beste mobilbank? Det kan hende det er juridisk vanskelig å få bilder av tech-team som setter hverandre i stevne, men det måtte da være mulig å gjøre noe som er litt mer fengende enn en administrerende direktør som smiler i et typisk stor-konsern miljø.

Så hvordan kan det tenkes at dette går?

Ingen vet, men det er fristende å gjette hva som mest sannsynlig vil skje, basert på hva vi vet om hvordan folk relaterer seg til merkevarer. For hvis det er slik at man bare har én sjanse til å skape et godt førsteinntrykk er det allerede for sent å invitere kundene inn. Retorikken, mangel på positive forventninger og bildene er satt i folks hoder og de handler ikke om verken kunder eller ansatte, men om markedsandeler og prisen DNB må betale.

Kvalitet defineres ofte som opplevelse over forventning, og med så lave forventninger Sbankens kunder ser ut til å ha til DNB må det nesten bli positivt. Imidlertid er det like sannsynlig at bekreftelsesfellen slår til, den tankefeilen som gjør at vi leter etter bekreftelser på det vi tror. Kombinert med at folk (i henhold til Robert Cialidini) verdsetter ting de har og som de kan miste i snitt over dobbelt så høyt som det de ikke har, er oddsen dårlig for DNB.

Ikke nødvendigvis slik at alle kundene flykter etter den første gjengen av Sbanken-lojalister, men en sakte glideflukt i takt med at folk av en eller annen grunn tar bank-relasjonen sin opp til vurdering. Da kan bekreftelsbias og sorgen over å ha mistet det det representerer å være Sbanken kunde slå til. Ikke for alle, men for litt flere enn det en god kommunikasjon ville gitt. SpareBank1-bankene er allerede ute og fisker i det vannet, og det er det andre som er også.

Moralen er kanskje at det er lett å være opptatt av kundeorientering i forbindelse med brukeropplevelse og salg, men at det er først når man klarer å få hele organisasjonen til å ha kundeperspektivet lengst frem i pannen hele tiden at man driver kundeorientering på ordentlig. 

Les innlegget i DN