Vi jobber med et klassisk strategisk hierarki for å forene virksomhetsstrategi og merkevarestrategi. I et slikt strategisk hierarki, eller styringspyramide, definerer vi merkevarens misjon (hvorfor dere finnes), visjon (hvordan det ser ut når dere lykkes), overordnede mål (så dere vet at dere er på rett vei underveis), veivalg/strategier for å nå målene, samt verdigrunnlaget – det dere aldri, aldri, aldri kompromisser på.
Oppsettet vi bruker til å dekke denne delen av Mars-metoden er sterkt inspirert av Kai Henriksen og den strategipyramiden som styrte Vinmonopolet gjennom en av tidenes mest vellykkede merkevareskift i sin tid.
Styringspyramiden er et verktøy som skal bidra til å få hele organisasjonen med i arbeidet med å realisere merkevaren i tråd med forretningsstrategien. Ingen merkevareplattform er bedre enn de resultatene den bidrar til å realisere. Og til det trengs en strategi.
Fortell meg hva din strategi er…
I en artikkel av Collis og Rukstad i Harvard Business Review (2008) spør de retorisk: «Can you say what your strategy is?» Det viser seg at de færreste toppledere kan det. Dermed kan det heller ikke forventes at resten av organisasjonen kan bruke strategien til å ta konkrete store og små valg i hverdagen. Svaret Collis og Rukstad kommer med, er et forslag til «A Hierarchy of Company Statements».
Virksomheter som har et slikt hierarki av sine mest sentrale formuleringer, og som også gjør det til et verktøy for merkevaren, gjør merkevareutviklingen til en integrert del av strategien og dermed en jobb alle er med på å gjøre.
Misjonen
Vi starter gjerne på toppen med det som er virksomhetens oppgave, eller «hvorfor vi finnes», også kalt samfunnsoppdrag eller hensikt. Det sentrale ved en misjon er at den er tydelig for alle, både ansatte, kunder og andre. Den er førende for alle videre beslutninger, spesielt for å avgjøre hva som er innenfor eller utenfor selskapets virksomhetsområde. I en tid med store endringer i kategorier, teknologier og rammebetingelser er det nyttig om formuleringen handler om hva organisasjonen ønsker å oppnå, mer enn hva man produserer.
Verdigrunnlaget
Nederst i hierarkiet plasserer vi verdigrunnlaget, som er det alt det andre hviler på. Målet er å sette ord på det beste som bor i kulturen. Verdigrunnlaget sitter i ryggmargen, så folk tar gode beslutninger og jobber effektivt sammen for at misjonen, eller oppdraget de skal realisere, lykkes. Hensikten med å definere et tydelig verdigrunnlag er jo å sikre at alle i organisasjonen (også de som vurderer å jobbe i den) vet hva som er så betydningsfullt for organisasjonen at det setter tydelige grenser for valg og handlinger, både hvilke verdier den heier på – også når det er negativt på kort sikt – og hvilke den vil sanksjonere – selv om de har gitt et positivt resultat.
Overordnede mål
Gode overordnede mål skal fortelle organisasjonen at den er på rett vei mot å levere på misjonen og realisere visjonen. Fra et merkevareperspektiv skal målene også helst speile rollen i markedet og ønsket differensiering.
For å finne gode mål til styringspyramiden er det nyttig å ta for seg misjonen og verdigrunnlaget og stille spørsmålet: «Når vi tror på dette (verdigrunnlaget), hva er de viktigste indikatorene eller målene som vil fortelle oss at vi klarer å levere på dette (misjonen)?»
Strategier eller veivalg
Strategiene i styringspyramiden er altså valg om hva virksomheten skal gjøre for å nå de overordnede målene. Hvordan skal vi kombinere virksomhetens viktigste kvaliteter, ressurser og aktiviteter til et mønster som gir varige konkurransefordeler? Hva er det organisasjonen gjør som er annerledes, eller gjøres på en annen måte enn hos konkurrentene.
Og det er disse tydelige strategiske valgene i styringspyramiden som er det sterkeste bindeleddet mellom forretningsstrategien og merkevaren. Hvordan skal for eksempel hver enkelteier av dagligvarebutikker forholde seg til fremveksten av matkasser og e-handel med mat? Eller hva skal benstasjonene være i fremtiden når du allerede i dag kan handle dagligvarer mens du lader bilen?
Visjon
Visjonen er et bilde av organisasjonen på sitt aller beste, eller av en verden der organisasjonen har realisert sin misjon til fulle. Men her finnes det ingen regler det er verd å bry seg om – det er den formuleringen av visjonen som gjør jobben med å motivere folk i riktig retning som er den rette.
Stødig, men ikke satt
Ut fra denne overordnede styringspyramiden er det nå mulig å legge planer og sette delmål for alle strategiene, og lage prosesser for å sikre at verdiene lever og styrkes. En god styringspyramide har lang levetid, og følges opp med mer rullerende handlingsplaner.
Styringspyramiden må imidlertid alltid revideres om posisjoneringen gjør det. For eksempel om en utfordrer tar igjen markedslederen, om konkurransearenaen skifter, eller om det virkelighetsbildet som verdigrunnlaget bygger på, endrer seg.
